• Dariusz Dobrzyniecki

Historia o tym jak Bob Chapman poradził sobie z 30-procentowym spadkiem zamówień bez redukcji zatrud


W 2008 roku rozpoczął się globalny kryzys. Bob Chapman, kierujący kompanią Barry-Wehmiller, produkującą maszyny przemysłowe, stanął przed wyzwaniem, które spotkało sporo firm. Niemal z dnia na dzień firma doświadczyła 30-procentowego spadku zamówień. Szybko stało się jasne, że firmy nie stać na utrzymanie wszystkich pracowników. I jak to zwykle w tego typu sytuacjach bywa, podniesiono temat zwolnień. Choć bardzo nieprzyjemne, było to dość oczywiste rozwiązanie.

Chapman - doświadczony menadżer z niejedną bolesną restrukturyzacją na koncie - nie chciał jednak zwalniać ludzi z powodu gorszych wyników firmy. Było to związane z jego przemyśleniami na temat roli lidera w organizacji i odpowiedzialności za ludzi, która leży na barkach każdego szefa. Coraz bardziej postrzegał zarządzaną firmę jak rodzinę, której on służy i musi zapewnić jej bezpieczeństwo, a nie siłę roboczą, która służy jako narzędzie do zarabiania przez firmę pieniędzy.

Źródło: https://www.inc.com/audacious-companies/scott-leibs/barry-wehmiller.html

Źródło: https://www.inc.com/audacious-companies/scott-leibs/barry-wehmiller.html

Podczas wywiadu w styczniu 2011 powiedział: "Nigdy nawet nie pomyślelibyśmy o pozbyciu się jednego z dzieci w ciężkich czasach". Co robią rodziny w takich sytuacjach? Wszyscy solidarnie zaciskają pasa, by przetrwać ciężkie czasy.

Dlatego postanowiono nie zwalniać ludzi i wprowadzono program obowiązkowych urlopów. Każdy z pracowników, ze wszystkimi menadżerami włącznie, musiał wziąć cztery tygodnie bezpłatnego urlopu. Można było to zrobić w dowolnym terminie. Nie było obowiązku brania go tydzień po tygodniu. Komunikując to Chapman uzasadnił to pracownikom w następujący sposób: "Lepiej, gdy wszyscy będziemy cierpieć po trochu, żeby żaden z nas nie musiał doświadczać dużego cierpienia."

Gdy firmy ogłaszają zwolnienia, zwykle przekłada się to na wyraźny spadek morale całej załogi - nie tylko tych, którzy zostają zwolnieni, ale także tych, którzy zostają na pokładzie. Ludzie uruchamiają w sobie bardzo pierwotne instynkty samozachowawcze, walcząc o przetrwanie, nie zawsze czysto i z klasą. A potem zostają, czasami ze wstydem, wyrzutami sumienia lub po prostu z lękiem o przyszłość. Wszak pierwsze zwolnienia nie muszą być ostatnimi.

W przypadku pracowników Barry-Wehmiller zaobserwowano coś zupełnie odwrotnego. Pojawiła się wręcz większa życzliwość i spontaniczna chęć pomocy. Ci, którzy mogli pozwolić sobie na dłuższy bezpłatny urlop brali go więcej, aby inne osoby, dla których budżetu domowego byłoby to nie do udźwignięcia, mogli wziąć go mniej. Wśród ludzi wyraźnie wyczuć można było wdzięczność za zapewnione poczucie bezpieczeństwa.

Gdy sytuacja z zamówieniami zaczęła się poprawiać program urlopów został wycofany, a składki na fundusz emerytalny, z którego zrezygnowano w okresie kryzysu, zostały nie tyle przywrócone, co uzupełnione za cały okres.

Skutkiem tego niezwykłego eksperymentu był niesamowity wzrost lojalności ludzi. Odejście z kompanii dla większych pieniędzy stało się niezwykłą rzadkością, mimo, że wcześniej stanowiło to dość poważne wyzwanie.

Historia ta pochodzi z książki "Liderzy jedzą na końcu" której autorem jest Simon Sinek, w Polsce wydanej przez Wydawnictwo HELION.

Więcej o idei, której częścią jest ten wpis na blogu, znajdziesz w artykule "Storybank czyli kolekcja historii". Być może sugestie historii Ci wystarczą, by zacząć przygodę z biznesowym storytellingiem. Jeśli jednak potrzebujesz dowiedzieć się więcej lub poćwiczyć zapraszam na szkolenie. Tu znajdziesz program i terminy.

Z góry dziękuję za wszelkie komentarze.


39 wyświetleń0 komentarzy

Ostatnie posty

Zobacz wszystkie